数値目標はある。でも、なぜその方向に進むのかを、社員が語れない。
中期経営計画をつくる仕事に関わっていると、同じ場面によく出会います。
数字は精緻に積み上がっている。部門ごとの目標も落ちている。けれど、「なぜこの方向なのか」を社員が自分の言葉で説明できない。計画書は配られたが、読まれていない。あるいは読まれたが、自分の仕事とつながっていない。
中期経営計画は、言葉の仕事と数字の仕事が交差する、最も複雑な領域です。数字だけでは人は動かず、言葉だけでは経営になりません。
経営の言語を、現場の言語に翻訳する。
私たちがまずやるのは、数字の裏にある意志を掘り出すことです。なぜこの事業に投資するのか。なぜこの市場から降りるのか。決算資料には「選択と集中」としか書かれていないことの中に、経営陣が実際に交わした議論があります。そこを言語化しないまま計画書にすると、正しいのに動かない文書になります。
次に、その意志を「コンセプト」に変換します。全社が同じ絵を見るための、一つの言い方。そして最後に、それを部門ごとの言葉に翻訳します。営業には営業の、開発には開発の、管理部門には管理部門の中期経営計画がある。同じ意志が、それぞれの持ち場の言葉になっている状態をつくります。
配って終わりにしない。
計画書ができたら仕事は半分です。私たちは、全部門のリーダーが自分の言葉で方針を語れる状態まで伴走します。説明会の設計。リーダー向けのワークショップ。社内資料や社内報への展開。映像や冊子が必要ならそれもつくります。
「浸透」という言葉はよく使われますが、実際には「一人ひとりが自分の仕事と計画をつなげられるか」という一点に尽きます。
進め方の目安
| 対象 | 中期経営計画の策定期、または策定済みだが浸透していない企業 |
|---|---|
| 主な進め方 | 経営陣へのヒアリング → 意志の言語化 → コンセプト設計 → 部門言語への翻訳 → 浸透施策の設計と実施 |
| 関わり方 | 策定フェーズからの伴走／策定済み計画の浸透支援、いずれも可能 |
| 成果物 | 計画のコンセプト・キーメッセージ／説明資料／浸透プログラム／映像・冊子等 |
| 位置づけ | ブランド深化ロードマップの Stage 1〜3 を横断 |
事例
あるメーカーの中期経営計画では、数値目標はあるのに「なぜその方向に進むのか」を社員が語れない、という課題がありました。価値創造プロセスの構造化から、全部門のリーダーが同じ言語で自部門の方針を語れる状態をつくるまでを伴走しています。
→ インナーブランディング（組織に機能させる）について詳しく
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「計画はできているが、伝わっていない気がする」という段階でも構いません。