「浸透」という言葉には、注意が要ると思っています。
理念をつくった。ポスターも貼った。全社集会でも社長が話した。それでも現場は何も変わらない。——そういう相談を、よく受けます。
そのとき決まって出てくるのが「浸透していない」という言葉です。私たちもこの言葉を使います。ただ、語感のまま設計してしまうと危ない、とも思うのです。浸透とは、上から下へ、染み込ませること。その通りに進めると、社員は染み込まれる側、つまり受け身の容器として置かれてしまう。
実際、「パーパス経営」と一緒に検索されている言葉を調べると、「事例」や「失敗」と並んで、「意味ない」「うざい」が出てきます。つくった側からは出ない言葉です。受け取る側から出た言葉です。
染み込ませようとするほど、うざくなる。逆説に見えますが、理由ははっきりしています。上から降りてくる言葉は、受け取る側には「自分がそれに沿っているかを測られる基準」として届くからです。理念が評価表に見えた瞬間、人はそれを避けます。ポスターの前を素通りするのは、内容に反対しているからではありません。自分に向けて言われていると感じないか、あるいは、自分を測るために言われていると感じるか。そのどちらかです。
インナーブランディングとは、何をする仕事か。
私たちの定義はこうです。決めた言葉を覚えてもらう仕事ではなく、社員一人ひとりが、自分の仕事の意味を見つけ直すきっかけをつくる仕事。
主語が違います。前者の主語は会社で、後者の主語は社員です。
理念は、正しいから動くのではありません。「これは自分の持ち場の話だ」と分かったときに、はじめて動きます。だから私たちは、言葉を配る前に、その言葉が誰の、どの場面で使われるのかを設計します。営業が見積もりの線引きで迷ったとき。開発が仕様を削るとき。採用の最終面接で。使われる場面のない言葉は、どれだけ正しくても額の中に留まります。
入り方は、二つあります。
まだ言葉が無い場合。先に決めるものを決めます。「こうありたい」を立てるのがパーパス・ミッション・ビジョン・バリューの策定、「こうなっている、だから強い」を記述するのがカルチャーブックです。この二つは似て見えて、別の仕事です。
言葉はもうある場合。つくり直しません。多くの場合、言葉が悪いのではなく、その言葉が使われる場面が設計されていないだけです。まず、現場でいま何が起きているかを聞くところから始めます。
進め方
| 対象 | 理念や中期経営計画はあるが、現場の判断や行動につながっていない企業／これから言葉を決める企業 |
|---|---|
| 主な進め方 | 現場ヒアリング → 言葉が使われる場面の設計 → 部門ごとの言語への翻訳 → 施策の設計と実施 → 続く形にする |
| 期間 | 6〜12ヶ月（区切って終わるものではなく、続けて更新していく仕事です） |
| 費用 | 月額40万円〜（月2回のミーティング、施策の設計と進捗管理を含みます）。映像・冊子などの制作が発生する場合は、別途お見積もりします。 |
| 成果物 | 浸透プログラムの設計／映像・冊子・絵本／ワークショップ／社内メディア／リーダー向けの語り方の設計 |
| 位置づけ | ブランド深化ロードマップの Stage 3「展開浸透」（Stage 2 の文化言語化を土台に置きます） |
具体的な打ち手
カルチャーブックをつくる。強さがまだ言葉になっていない場合の、土台づくりです。
→ カルチャーブック制作について詳しく
中期経営計画を、部門の言葉に翻訳する。数字の裏にある意志を言語化し、全部門のリーダーが自分の言葉で方針を語れる状態まで。
→ 中期経営計画の構築・浸透について詳しく
映像・冊子・ワークショップ・社内メディア。形は毎回違います。共通しているのは、覚えさせるためではなく、自分の仕事を見つめ直すきっかけとして設計することです。
事例
正直に申し上げると。
インナーブランディングは、施策を打った翌月に数字が動く仕事ではありません。効果が見えるまでに時間がかかりますし、一本の映像や一冊の本だけで組織が変わることもありません。
私たちがお引き受けしているのは、その言葉が現場の判断に使われるようになるまでの伴走です。「まず映像を一本から」でも構いません。ただし、その一本が誰の、どの判断に効くのかは、一緒に決めさせてください。そこを決めずに本数だけ増やすのであれば、私たちより安く、早い会社が他にあります。
ご相談
「言葉はあるが、動いている実感がない」という段階で構いません。まず、いま現場で何が起きているかを一緒に見るところからお話しします。